中山汤臣健康养生馆营销经营闷局如何化解汤
2024-04-28 来源：小胖丁资讯
一个企业已经成为本领域、细分行业数一数二的佼佼者。而近几年，却面临着新品增长停滞、跨境电商竞争、渠道成本高企等多种问题，如何变革？汤臣倍健用了“三颗棋子”。
一个企业已经成为本领域、细分行业数一数二的佼佼者。而近几年，却面临着新品增长停滞、跨境电商竞争、渠道成本高企等多种问题，如何变革？
这正是许多中国市场，传统巨头、传统强势企业，所面对的现实问题。虽然行业不同、文化不同，但在湿姐十多年的跟踪中，几乎所有之前的优势大企业都在这两年面对了同样的问题，只不过出现的早晚不同而已。
产生这种压力的原因，无非是中国市场的整体巨变：消费者变——消费者需求变、消费媒介、渠道的习惯变；营销变——媒介变、广告变、KOL变、传播方式变……因此效果模式变；渠道变——消费者使用习惯、电商带来的种种变化，传统渠道ROI降低，跨境电商又拉平了跨国市场……
变化总在产生，但是像中国市场这种10年巨变、60后与80后乃至00后消费习惯沟壑泾渭分明的，也算是市场波澜壮阔的奇迹之一了。
如何应对？这已经成为当下各种名目企业培训课程的总体方向，湿姐在这里就不凑热闹扯理论了。
现实案例总比纸上谈兵奏效。汤臣倍健，这家用了22年时间发展成为中国膳食补充剂领导品牌的企业，作为中国A股市场的上市公司，需要一份更好的财报，而之前，2016年，增长与新品的停滞正在发生——“经营闷局”产生。
传统的红利时代已经过去，而未来的规则需要改革与摸索。
为了解局，他们在2017年制定了打“三场硬仗”：“大单品”战略、电商品牌化战略、跨境电商。
企业发展如下棋，这一局的解局点，就是下一局的出发点。且看汤臣倍健怎么做。
大单品：解局之战三板斧
汤臣倍健2016年确立、2017年启动“大单品”战略：未来每两到三年，推出一个销售收入可以达到10亿元级别的单品。目前，主品牌汤臣倍健拥有70多个产品，负责运营的子公司汤臣倍健药业有限公司2016年销售额约12.29亿元。2010年上市当年，汤臣倍健实现3.46亿营业收入，9189万净利润起步，此后连续数年业绩高速增长。而据2016年年报，公司实现营业收入23.09亿元，同比仅增长1.9%；净利润为5.35亿元，同比下跌15.78%。汤臣倍健的净利润率由前几年的28%降至23%。
汤臣倍健CEO林志成曾对媒体表示，公司2016年确实业绩不理想：收入结构中80%是来自于药店，2016年药店保健品品类的整体增长率大概只有1%左右，汤臣倍健品牌的增长率虽然高于此，但也影响了整个公司的战略。林志成说“大单品”战略要解三个局：
第一，要解线下药店VMS (膳食补充剂)增长缓慢的局。2016年的数据显示，整个线下VMS领域的增长0.9%，不到1%
，整个渠道增长乏力。第二，要解汤臣倍健新品占比非常低的局。“优秀企业的新品占比会达到20%，一般企业会达到10%，但是我们占比太低。”林志成表示：“在新品的推出包括整个模式创新方面，有点类似于中老年人了。整个反应机制和模式已经有点固化了。”
第三，要解原有“销售三板斧”的局。在汤臣倍健零售规模已达百亿的情况下，不能靠老的三板斧，例如渠道、品牌广告投放等完成拉力。因为作为行业顶尖企业，渠道的渗透率已经很高、体量巨大，同时前期广告完成后的知名度已经提升，但是对于购买的推动力不足。而大单品战略通过产品带品牌，完成结合已有“渠道+认知度”的产品销售促进。
造成以上局面的，既跟汤臣倍健过去赖以高速增长的推广模式有关，也与已经固化的利益格局有关。
最终，汤臣倍健确定用“大单品”战略来攻以上的“解局点”。“存量部分分配不能动，但可以改变增量部分的分配规则。”同时，“即使大单品的利润稍薄，但只要带来的销售量足够大，药店也是乐意接受的，而且对于药店渠道而言，单品的管理成本更低。”林志成对湿姐表示，用大单品把渠道整体格局做转换，并把渠道的让利都投入到品牌建设上去。
经过前期市场调研，结合产品力、市场需求及潜力、消费者信任度等方面，2017年汤臣倍健启动的第一个“爆款”单品，是基于成熟科技的“健力多”氨糖软骨素钙片。
林志成认为，过去五年，国内骨骼健康品类的年复合增长率为25%，氨糖是其中最大的单品，对关节效果非常好，科技含量足够。与美国、日本两个最发达的膳食补充剂市场相比，氨糖这一品类在国内还有非常大的成长空间。与此同时，补钙市场的基础也很好。
此外
，“健力多”氨糖软骨素钙片此前一直是由汤臣倍健子公司广东佰嘉药业有限公司作为单品推广， 其定价政策与“汤臣倍健”品牌属于不同体系，也符合公司做大单品所需要的毛利空间。当时，汤臣倍健内部定的销售目标，这一单品要达到100%到150%的增长，实现收入3亿元以上。尽管不能透露具体数据，但是据称目标已经在稳步实施中，“销售情况非常理想”。
林志成对湿姐表示，经过三个季度的实践检验证明
，与预期一致，大单品战略的确是以上三个局的解局工具，这个已经毋庸置疑。第二个单品——“健视佳”越橘叶黄素酯β-胡萝卜素软胶囊也在启动中，针对眼视力市场。电商品牌化+跨境电商：解局年轻消费者
另外两个解局点，则是电商品牌化，与跨境电商。
汤臣倍健建立了一套独立的电商体系，在“三保：保价格、保品牌、保线下”的原则下进行，还是以主品牌形式推进，但是售卖产品系列和线下不同。
而这套体系的最大目标就是年轻消费者。在不打价格战的情况下，如何做好电商？
目前汤臣倍健的消费者年龄构成，30岁-50岁人群占2/3，30岁以下仅占10%。为了达成年轻消费者市场的解局，需要从产品研发、品牌沟通语言、产品渠道几方面完成重构，这也正是汤臣倍健电商品牌化的重点建设方向。
与此同时，林志成表示，因为线上的反应速度更快，所以品牌可以在主品牌下发展出一系列不同的产品，例如针对年轻人的美容、减肥、瘦身等系列。同时可以收集更多数据用于市场研发。
同时，面对“全球购”的趋势，汤臣倍健与NBTY,INC.成立合资公司，NBTY将原有在中国市场的自然之宝(Nature's Bounty)和美瑞克斯(Met-RX)两大品牌的业务以及跨境电商业务注入合资公司，经过整合之后2017年正式发力跨境电商业务。由于汤臣倍健目前在阿里系等多家电商平台保健食品排名第一，投入的资源巨大，阿里系、京东都会把自然之宝作为战略性品牌给予支持。迄今为止，自然之宝发展态势良好，“这个品牌在明年可以进入到跨境电商第一阵营”（林志成语）。
电商品牌化与跨境电商的两大举措，已经取得了初步效果。2017年汤臣倍健的线上业务发展迅猛，2016年销售收入占比为14%，2017年预估将达到20%。
品牌营销是爆局点
提起汤臣倍健，人们想到的是透明工厂，是姚明。在调研中他们是知名度最高的中国保健品品牌，但是关于产品与信任，最终达成购买意愿，似乎还差临门一脚的“爆局点”。
正如一位独立营养师的提问：“面对人们对于膳食补充剂的咨询，我更愿意介绍基础的维生素，或者国外的品牌。如果介绍汤臣倍健，那么他产品的最核心、可被消费者认知的是什么呢？”
在汤臣倍健的传播体系中，有两个关键词：透明工厂和全球原料采购。
汤臣倍健在国内保健品行业首创的“透明工厂”，是一个公开、透明、可供各界人士参观的生产基地。全球原料可追溯，生产过程全透明。仅仅是2017年一年，参观人群预计就达10万人。
这个点是为了解决“信任”这个保健品牌的核心问题，为此汤臣倍健不惜投入巨资的工厂建设、维护成本。
汤臣倍健“透明工厂”的案例甚至走进了清华大学MBA课堂，同时还得到了中山大学管理学院、北京师范大学管理学院和加拿大西安大略大学IVEY商学院等的关注，并成为这些商学院的教学案例之一。
全球原料采购，则被汤臣倍健的COO蔡良平形容为“成本占比最大、比同行业贵一至三倍”的部分。他们承诺优选全球达到批量生产最佳标准的原材料，原料产地遍及世界各地23个国家。并在巴西、澳大利亚等地建立了五个原料专供基地。
即使他们采购的原料价格比同行更高，但是，按照蔡良平的说法，汤臣倍健的产品也是同类中性价比最高的那一个。
然而，这个投入巨资的产品成本，如何在营销端体现？
“透明工厂”解决了体验营销的问题，也能重点攻克KOL与重点人群，达成直观的信任——但是这个影响力覆盖面毕竟有限且成本不低；原来的方式是用代言人姚明的大规模广告投放加上渠道的推广来传递品牌信任度——这个在以往媒介时代很有用的方式，随着新广告法对于保健医药、食品的代言人监管收紧，加上媒介环境的改变，也逐渐失去作用。
在新的时代，汤臣倍健用怎样的语言，与消费者沟通？在产品成本巨资投入的背后，又如何证明产品力的确出类拔萃、让消费者相信？
这个难题，在膳食补充剂行业更为难解。这应该是汤臣倍健下一局，能否“爆局”的关键点。